麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值， “成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。
目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。
承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。
目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存
基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。“通过构建能力素质模型体系，使得员工能力素质是可衡量的；根据工作目标和效率驱动要素，使得员工工作成果是可评价的；基于绩效结果和能力素质评估，使得后备人才开发是有体系的。”这是麦当劳人力资源管理的最大特点。
一套健全完整的人力资源管理体系，涉及了吸引、任用、评价、开发、保留等一系列的业务，全部需要跨组织部门、跨行政层级、跨业务角色来协同完成，期间的工作复杂度和工作量是相当巨大的。以目前麦当劳中国三个大区，十几个市场，850家门店，5万人的组织规模来衡量，都是一个无法想象的事情。
因此，采用一套既符合其人力资源管理思想又能够支撑其全部业务要求的信息平台，成为麦当劳“完美复制”人力资源发展体系的重要环节。
选择中国HR系统
多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。
麦当劳中国公司核心运营业务线下属几大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员变动频繁、信息分散等原因，对于人力资源系统的即时业务处理要求很高。麦当劳尤其关注实现全国性的集团多区域统一管理，而基础人事、培训、薪酬、绩效是其核心管理内容。
2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，在中国的所有市场全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。
从2004年至今，麦当劳陆续成功实施了K/3HR系统的人事、薪资、报表等模块，并对绩效、能力素质模型等专业模块进行了模拟运行，接下来麦当劳将选择合适的时机进行全国机构的统一推进工作。事实证明，金蝶人力资源管理信息系统能够有效满足麦当劳企业集中管理、分布应用的业务需求。系统的web应用模式支持跨地域应用，在麦当劳典型的连锁模式中，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现，集团总部通过功能授权和组织架构授权，可以保证获得授权的人员在本组织架构范围内开展相关业务操作，而集团总部通过组织架构权限的设置，不需要进行组织单元的切换即可管理所有分支机构的组织人事信息，并实现业务数据的处理与查看。同时，K/3HR系统也完全满足了麦当劳快速复制人力资源管理体系的要求。
在K/3HR系统的基础上，麦当劳成功搭建起全国人力资源信息整合平台，完全实现组织、职位体系规划建设、职员档案信息和动态人事事务管理、薪酬管理的全过程工作，提高了人事数据的及时性和准确性；通过这些数据，麦当劳的决策者能够清晰的掌握整个麦当劳在中国的人力资源状况，为决策提供帮助；而员工在统一的发展体系下，也能得到公平的培训和晋升机会。
构建人力资源发展体系
员工在进入麦当劳后，都将面临一个前进的阶梯，而员工在公司的整个职业生涯中都将获得公平的机会，这在世界任何一处的麦当劳都是相似的。
麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生（Jeff Schwartz）曾说过他第一天加入麦当劳的故事：那是1968年11月一个阴冷有雨的的周六，那年他十五岁，加入了家乡明尼苏达州的一家麦当劳餐厅，这是他的第一份工作。他在派和麦香鱼位置接受培训，然后被派到了停车区，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都湿透了，感觉很冷。
一小时后，餐厅经理出来看他，让他进去并对他说道：“看看我们怎样才能挖掘你的潜力。”这位餐厅经理就是Pat Flynn，后来他晋升为麦当劳的执行副总裁。
“你永远都无法估量关心和体贴对别人的影响会有多大，我很高兴Pat Flynn影响了我。” 施乐生说，在麦当劳获得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。麦当劳95%的管理人员都是从炸土豆条、做汉堡包的普通员工做起的。
在麦当劳的能力词典中，素质分为三大类，包括核心素质、领导素质和专业素质；每个素质又分五大层级，包括表现不稳定、基本水平、进阶水平、专家水平、战略型领导水平。麦当劳认为，员工的专业素质是可以经过后天培养的，核心素质和领导素质则是需要开发评估。而麦当劳的人才开发阶梯，其核心受益于强大的培训体系。
麦当劳拥有基于统一规范的后备人才评价机制，挑选各地的优秀人才进行培养。在年终绩效评估结束后，绩效结果为Top20%的5级以上职位任职者将接受人才评审，评审标准根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价，评审内容则包括职位素质模型中的9个核心素质和4个领导素质。每年通过人才评审的职员都进入麦当劳的后备人才库，这些人才将在企业战略扩张的过程中进行调配和共享。
麦当劳官方网站里，关于人才理念的开篇内容是：“我们不仅是餐厅，我们是以人为本的公司。”麦当劳的人员愿景是成为全世界每一个社区中的最佳雇主，“最佳”的意思是，无论在就业机会、培训、发展、以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。在中国，通过人力资源管理信息系统的支持，麦当劳在每一个社区中复制着人力资源的最佳管理模式，距离这个愿景越来越近。
一个顾问，50家餐厅
据调查数据显示，餐饮业是人事变动最为频繁的服务行业之一。即便在美国，服务人员的离职率也接近50％。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为过渡。麦当劳的人力资源系统如何处理错综复杂的人事事务？
通过K/3HR系统的人事、薪资模块，麦当劳能够随时处理如调动、晋升、借调等频繁的人员变动业务，以及自动处理这些变动带来的其它相关业务变化。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景，一个门店的员工被动离职后，又选择了另外一个门店去应聘，在没有系统信息监控的时候，由于经验的优势明显，这个员工很容易重新入职。而现在，当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候，K/3HR系统自动进行身份识别，关于此员工的历史报告自动生成。从根本上避免了管理的盲点。客观上为企业实现核心价值奠定了人才基础。
在麦当劳管理层看来，源源不断培养出符合企业发展要求的不同层次的人才是人力资源管理最重要的目标之一，而这也成为衡量一个管理者对组织贡献的重要指标。但是，每一个部门经理在一定时期究竟为这个企业招聘了多少不同层次的合格人才？究竟为企业培养、晋升了多少合格员工？这些管理难题随着《职员变动分类统计报表》所蕴含的精细化管理而得到了完善的解决，K/3HR系统职位分类属性及《职员变动分类统计报表》的成功应用，成为麦当劳精细化人力资源管理的一大特点。
在同一个部门中，麦当劳会根据不同的工作内容和要求，划分成几类专业的管理职位，这些管理职位按进阶管理的方式，分别在人事、薪酬、绩效、培训等方面进行精细化的流程制度管理。麦当劳将这些管理方法充分应用到K/3HR系统的业务规则中，突破了传统的HR系统以职务、职位方式进行管理应用的模式，通过系统灵活的数据字典分类代码自定义、职位属性设置等功能，实现了对不同工作性质的职位进行了分类属性的自定义划分。任何一个职员只要到某个岗位任职，该职员就能自动对应当前职位的分类属性，这些分类数据可以应用到后续的相关业务中，包括按同种工作经验累计计算职位分类年资等诸多应用。
通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用，麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。譬如，在进行报表统计时，相应的“调动”和“晋升”的人数会计算在“来源部门”（From Dept.）身上的，HR系统实现了自动统计所有相关内容，从而公正准确地体现了各部门培养人才的效率。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据，可以直观地衡量出每个管理者的HR管理绩效如何，体现出管理者在人力资源管理中的核心价值。
今天，麦当劳在中国的50多名人力资源专业人员当中，顾问已占60%以上，他们服务着全国800多家门店的运营管理团队。麦当劳餐饮连锁服务的核心基层组织是分布在各地的餐厅，即使面临复杂环境，每个顾问也可以借助系统反馈的各项人事信息服务最多达50家餐厅，全面帮助餐厅管理者开展高级人员的招募、筛选和培训工作，并提供专业的指导意见，使得人力资源的预期定位得以完美实现
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