手工作坊起步时，百元以下的女鞋，在达芙妮、百丽等鞋企走下坡路的时候，每年可以实现2800万双的销量，50亿的销量，而且每年都以惊人的速度增长。
在其他品牌走下坡路的时候，廉价品牌大东为什么能成功反击?
就算赔钱也要集中控权
上世纪八九十年代，南方出现了制鞋热潮，各个手工作坊兴起，但大多不知名，陈广民的制鞋手工作坊也是如此。
于是，1996年，陈广民创办了浙江康丰鞋业有限公司，后更名为大东鞋业。
虽然大东鞋业有自己的R&D和生产团队，并在全国各地开设了许多分公司，但销量仍然很难上去。此外，2012年前后，整个鞋类市场状况不佳，陈光民急需解决方案。
当时中国鞋类市场有两种销售模式：一是以康奈、奥康为代表的批发零售“连锁垄断模式”;一种是以益康、蜘蛛王为代表的终端专卖店模式。
但是这两款都不适合大东，因为大东的鞋子便宜。如果沿用这两种模式，不知道零售价格会往哪里涨，大东离破产也不远了。
经过思考，陈广民决定实行公司控股、合资开设门店、统一管理的合资模式。
2012年6月，陈广民将当时已设立的原由代理人控制的18家省级分公司全部变更为公司控制。
陈光敏的想法是“大家一起有钱赚”。比如某省某代理分公司有2000万元的折扣。自我改造后，这2000万元占49%的股份，大东公司总部控制占51%的股份。总部将负责该分公司未来的资金投入和鞋子分销。最重要的是，即使分公司亏损，总部每年也会拿代理人原来2000万元的10%作为“最低收入”，而如果分公司盈利，代理人会按49%分红。
这种解决方案很容易被代理商接受。即使十年亏钱，也不能亏钱。大东靠什么实现业务不亏损?
超低价、零库存、卖不掉就送
机构成为加盟店后，店主的主要支出是房租和员工工资，其余全部由大东解决。
资源高度集中，大东会有资金和权利做更多的事情，也会开始放大战术。
在之前的代理店模式中，中间有很多代理，价格差异越来越大。陈光民举了一个例子。如果一双女鞋的成本价是50元，公司给省级代理商的价格是70元，代理商给经销商的批发价会达到100元，那么和其他一起，经销商的零售价会达到300元。现在公司直接把商品配送到各个专卖店，每双鞋180元就能卖出去。如果一家店之前一个月只能卖6万，合资后可能卖16万。
同样的款式一定要低价卖得好。看大东天猫旗舰店，价格一般在50元左右，最低的鞋子才29元，最高的鞋子才269元。
以前的专卖店都是一个月或者一个季度，甚至半年回款一次，但现在每天回款。店里每天卖的钱必须当天或者第二天就要打到公司的账户，公司一个月跟店里结算一次。打个比方说，如果是1亿元的资金，一年周转两三次，可以做两三亿元的生意;一年周转五六次，就可以做五六亿元的生意了。
卖不掉就送这是大东对于库存的处理方式。正常价格卖不出去，那就打折，要是打折还卖不出去，那就送给顾客，买一送一没人要，那就直接免费送。
陈光敏的想法是，库存会占用资金，存放太久的鞋子会发生氧化，卖相不好，即便是亏本买出，也能省下一大笔仓储管理费，而且还能增加顾客的好感度，增加回头客。
大东能够快速崛起，除了这三个大招外，其实还有很多细节值得借鉴。
从研发到上市半个月搞定
大东有一支数百人的买手设计团队，分布在国内国外，能第一时间发现时尚品牌的动向，进而研发出自己的产品。
刚开始从研发到上市需要三四个月的时间，慢慢变成一个月时间，现在几乎半个月就能搞定。
大东这样的价格，路边摊可以卖，小店面也可以卖，但大东偏偏开了高大上的专卖店，明星+专卖店，成功的塑造出大东鞋的高端形象，这也从另一个角度满足底层女性的虚荣心，虽然价格低，也可以穿品牌鞋。
大东的目标市场是一二线，但实际上卖的最好的是二三四线，但不论在哪，大东的店面选址是有秘诀的。
第一种位置是大型超市、人群密度高的地方，虽然其他品牌也会这么选址，但没大东这么执着。
第二种位置是达芙妮，鞋柜等品牌的旁边，大东一点也不在乎自己的客户被其他品牌吸引走，买低价鞋的人在买高价鞋时会考虑，但买高价鞋的人在买低价鞋的时候不会考虑。这也是大东蹭流量、引流的一种方式。
低价快速扩张之后，大东急需转型升级
大东用自己的优势和女性的心理，铺就了一条康庄大道，但不得不思考盛极而衰这个问题。
价格低、质量好、时尚，但还存在一些问题，比如，鞋码偏大，穿着不舒服等。
厂家用得制作标准比同行标准大一码到一码半。此外，大东鞋除了少部分是真皮材质外，其他均是PU皮材质，材料价格低，导致成本低，但也导致舒适度下降。
所以，现在的大东鞋性价比相对较高，但是品质相对较低。
大东鞋目前急需转型升级。但不得不说，大东的商业模式可以称作为经典的商业案例。
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